污黄网站|国产成人AV导航网站|免费一看一级毛片在线播放
  • <acronym id="k0oi0"></acronym>
    • 全程代理
    • 用心服務
    • 信息保密
    • 服務保障

    快速咨詢電話:0871-63126251,13658808101

    當前位置: 首頁 -> 信息動態  -> 商??v橫
    經典商戰 談判技巧20法則(上)

    信息來源:Chinese websites | 發布時間:2020年05月18日

     適時反擊、攻擊要塞、“白臉”“黑臉” 、“轉折”為先、文件戰術、期限效果、期限效果、打破僵局、聲東擊西、金蟬脫殼、欲擒故縱、扮豬吃虎…… 

    一、適時反擊 

        反擊能否成功,就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確.反擊只有在對方以“恐怖戰術”來要脅你時方能使用,所以,它也可以說是一種以退為進的防衛戰.湯姆成功的例子,就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”,就是利用對方的力量,再加上自己的力量,發揮“相乘效果”,一舉獲得成功. 

        其次要注意的是,使用反擊法時,如果對方不認為你是個“言行一致”的人,那效果就要大打折扣了.強生相信湯姆是個“說到做到”的人,所以在湯姆尚未正式宣戰前,便作了讓步.情況如果恰巧相反,結果也自然大不相同了.所以,在使用反擊法之前,你必須先行了解,在談判對手眼中,你是否是個言行一致、說到做到的人.

    二、攻擊要塞 

        談判,尤其是有關公務的談判,參加者通常不止一人.在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中,最適合采用的,就是“攻擊要塞”.

        談判對手不止一人時,實際上握有最后決定權的,不過是其中一人而已.在此,我們姑且稱此人為“對方首腦”,稱其余的談判副將們為“對方組員”.“對方首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物,但也不可因此而忽略了“對方組員”的存在.

        談判時,有時你無論再怎么努力也無法說服“對方首腦”,在這種情況下,就應該轉移目標,向“對方組員”展開攻勢,讓“對方組員”了解你的主張,憑借由他們來影響“對方首腦”.其過程也許較一般談判辛苦,但是,不論做任何事,最重要的就是要能持之以恒,再接再厲,始能獲得最后的成功.

        當你無法說服“對方首腦”時,就要另辟蹊徑,把攻擊的矛頭指向“對方組員”.這正如古時候的攻城掠地一般,只要先拿下城外的要塞,就可以長驅直入了.

        攻占城池,要先拿下對城池具有保護作用的要塞,如此一來,就能如入無人之境了.同理,在無法說服時,便應改弦易轍,設法通過“對方組員”來動搖“對方首腦”的立場.

        使用“攻擊要塞”戰術時,關鍵在于“有變化地反復說明”.很顯然地,“對方首腦”已經不止一次地聽過了你的主張,而現在,如果要再拿同樣的說詞對“對方組員”展開游說,“對方首腦”自然感覺興味索然.而“對方組員”也一樣,對你一成不變陳述方式,也不可能專心聆聽的.所以,目的雖然相同,但是,在反復說明的過程中,就要特別留意其中的變化性,以免收到反效果.另外應注意的是,縱然你已經認真地說服了“對方組員”,但是,這卻無法保證“對方組員”也會像你認真地說服他們般的去說服“對方首腦”.要是“對方組員”不肯這么做,即使你用盡了全力,“攻擊要塞”戰術還是難奏其效的.

    三、“白臉”“黑臉”

        有一回,傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機.他計劃購買三十四架,而其中的十一架,更是非到手不可.起先,休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談,但卻怎么談都談不攏,最后搞得這位大富翁勃然大怒,拂袖而去.不過,休斯仍舊不死心,便找了一位代理人,幫他出面繼續談判.休斯告訴代理人,只要能買到他最中意的那十一架,他便滿意了.而談判的結果,這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手.休斯十分佩服代理人的本事,便問他是怎么做到的.代理人回答:“很簡單,每次談判一陷入僵局,我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經我這么一問,對方只好乖乖的說——算了算了,一切就照你的意思辦吧!”

        要使用“白臉”和“黑臉”的戰術,就需要有兩名談判者,兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判.兩人一塊兒出席的話,若是其中一人留給對方不良印象的話,必然會影響其對另一人的觀感,這對第二回合的談判來說,是十分不利的.

        第一位出現談判者唱的就是“黑臉”,他的責任,在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應.而第二位談判者唱的是“白臉”,也就是扮演“和平天使”的角色,使對方產生“總算松了一口氣”的感覺.就這樣,二者交替出現,輪番上陣,直到談判達到目的為止.

        第一個談判者只需要做到使對方產生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了,不過,這樣的戰術,只能用在對方極欲從談判中獲得協議的場合中.當對方有意借著談判尋求問題的解決時,是不會因對第一個談判者的印象欠佳,而中止談判的.所以,在談判前,你必須先設法控制對方對談判所抱持的態度,如果是“可談可不談”,那么“白臉”與“黑臉”戰術便派不上用場了.

        前面已經提過,談判以在自己的地盤上進行較為有利,但是,在使用“白臉”與“黑臉”戰術時,卻反而以在對方的陣營中進行談判為佳.不管第一位上陣的談判者用什么方式向對方“挑戰”,如果談判是在對方的陣營中進行的話,基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感,對方通常不會有過度情緒化的反應.因此,當第二名談判者出現時,他們的態度自然也不至于過份惡劣了.

        相反地,若談判是在自己的地盤進行,而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話,便很可能拒絕再度前來,或者干脆提出改換談判地點的要求.一旦談判地點變更,對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅,重新振奮起來,以高昂的斗志再度面對你的挑戰.果真如此,那么“白臉”與“黑臉”戰術的效果就要大打折扣了.

        “白臉”與“黑臉”戰術的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯線作業”上.第二位談判者就是要利用 對方對第一位談判者所產生的不良印象,繼續其“承前啟后”的工作.第一位談判的“表演”若未成功,第二位談判者自然也就沒戲可唱了.

    四、“轉折”為先

        “不過……”這個“不過”,是經常被使用的一種說話技巧.有一位著 名的電視節目主持人在訪問某位特別來賓時,就巧妙地運用了這種技巧.“我想你一定不喜歡被問及有關私生活的情形,不過……”.這個“不過,等于一種警告,警告特別來賓”,“雖然你不喜歡”,“不過我還是要……”.在日常用語中,與“不過”同義的,還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等,以這些轉折詞做為提出質問時的“前導”,會使對方較容易作答,而且又不致引起其反感.

        “不過……”具有誘導對方回答問題的作用.前面所說的那位主持人,接著便這么問道:“不過,在電視機前面的觀眾,都熱切地的希望能更進一步的了解有關你私生活的情形,所以……”.被如此一問,特別來賓即使不想回答,也難以拒絕了.

    □ 緩和緊張氣氛

        在談判時,當問題本身頗為復雜,叫人難以啟口,但卻又非問不可時,通常便得使用“緩動”的技巧.說話的緩動技巧,具有防止對方發怒,使談判得以順利進行的作用. 

        在談判過程中,我們有時難免會變得情緒化,有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題,有時又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對手再度會面.在這樣的情況下,你應該如何處置呢?這里舉個例子說明.假設你現在的談判對手,在不久之前,才和你談過一件有關土地買賣的問題,當時對方覺得他所提出的價格非常合理,但事后卻愈想愈不

    ; 對,愈想愈覺得價格太低,自己吃了個大虧.在這種情況下,當這位談判對手再度與你面對面,討論另一件有關土地買賣的問題時,必然是心不平、氣不和的.所以,不論你開出的價格再怎么合理,對方一定不肯輕易地同意.他之所以不肯同意,并非價格合不合理的問題,而是他已打定了主意,要以更高的價格把土地賣出,以強補上一次的損失.

        類似這樣的例子經常發生.所以,當你發現眼前的談判對手對你心存不平時,就不得不慎重處理,小心應付.而化干戈為玉帛的最 好方式,便是一開始便誠懇、開門見山地向對方提出解釋,以消除其蓄積于心中的不滿與怨氣,讓一切能重新開始.

        也許你可以這么說:“上一次土地買賣的事已經過去了,現在想來,我確實有些抱歉,不過……”.接著便要設法讓對方明白,心中也不再怨恨不平,談判便可以順利地進行了.這就是所謂說話的緩動技巧.

    □ 話中插話

        “話中插話”的說話緩動技巧,具有改變整個談判情勢的力量.

        若男曾承辦過一件已經由法 院判定的訴訟案件.但談判雙方對于法 院裁決的有效性卻還有所爭議,而經過數次的討論,仍無具體結果.不過,若男已看出對方的信心有了些細微的動搖跡象.

        法院判決的有效與否,對談判結果具有重大的影響.因此,雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要,但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動技巧,努力地把話題拉回判決有效與否的問題上.若男一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過,再重新提出的話,確實是有些煞風景.不過……”,接著便說明自己對判決的看法.就這樣,一有機會,若男便反復陳述對法院判決的看法.最后,對方的信心終于完全動搖,而反過來接受若男的主張了.

    五、文件戰術

        一家金融公司舉行董事會議,十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著.有十一名董事面前擺著紙和筆,而另外的一位呢?除了紙筆外,還堆滿了一疊疊的文件資料,每一疊幾乎都厚達十公分.董事們對該次會議的中心議題——有關公司經營方針的變更,均勇躍發言,各抒己見,一時之間,爭論四起,難達結論.在混亂當中,那位攜帶了大批文件資料的董事,卻一直保持沉默,而每一位起來發言的董事,都會不約而同地以充滿敬畏的眼光,向那堆文件資料行注目禮.待在座人士都發言過后,主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話.只見這位董事站起來,隨手拿起最上面的一疊資料,簡要地說了幾句話,便又坐了下來.之后,經過一番簡短的討論,十一名董事均認為那最后發言的董事“言之有理”,而一致同意他的意見,紛亂而冗長的爭論遂告結束.

        散會之后,主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手,感謝他所提供的寶貴意見,同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意.

        “什么?這些文件資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的,先交給我看看,如果沒有保存的必要,就要燒毀了.而我正打算開完會便外出度假,所以順便把它們也帶到了會場.至于我發表意見時手上拿的字條,不過是剛剛邊聽各位發言邊隨手記下的摘要.老實說,對這一次的會議,我事前根本就沒做什么準備.”

        這位被“誤解”了的董事做了如此解釋.

        任何事情,都不能光看表面.平常的董事會議,除了紙筆之外,大家什么也不帶.而這一回,突然出現了一名攜帶了大堆資料與會的董事,除令在座人士驚呀之余,自然也會叫人聯想到——他帶了這么多參考資料出席會議,想必在事前已做了充分地準備.正因為有這種聯想,所以,不論這位董事說了些什么,都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”,從而毫無異議地采納了.

        與開會不同的是,在談判時若要使用“文件戰術”,那么,你所攜帶的“工具”,也就是各種文件資料,一定要與談判本身有關.如果你帶了大批與談判無關的資料前去談判,想“混”的話,一旦被發現,談判信用便將破產,而前面已再三強調過,談判信用一旦失去,便將再難挽回,也無法彌補了.因此,在談判時,你必須千萬小心,絕 對不要為圖一時之便,而犯下招致“信用破產”的錯誤,這是談判的原則.

        參加任何談判,都要留意自己所使用的戰術或技巧是否適用于談判的內容,這是非常重要的.所使用的戰術或技巧要是不夠高明、不適合于談判內容,都將使談判難以順利地展開.

        “文件戰術”的效果,多半產生在談判一開始,也就是雙方隔著談判桌一坐下來時.為什么呢?試想,如果等談判已進行至某一階段,才突然搬出大批文件資料的話,對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的,是要讓對方知道自己事前的準備有多么周到,對談判內容的了解又是何等的深入.但如果中途才搬出大批文件資料,對方就不會如此認為了.

        其次要注意的是,一旦采用了“文件戰術”,就要有始有終,在每一次的談判中,都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊,否則,將會引起對方的懷疑,甚至蔑視.如果有可以不再攜帶文件資料的理由,則要向對方詳細說明,使其了解.

        當談判已進行至某一階段,所有重要的問題均已談妥,僅僅剩下二三個次要問題時,就可以結束你的“文件戰術”了.不過,在撤走所有的文件資料之前,還是有必要向對方提出說明“重要的問題都談過了”!這些資料已經用不著了”,以免令人起疑.還有,如要談判場所改變,使你不方便攜帶大批文件資料前往時,也必須向對方照會一聲“那些東西實在太笨重了,帶起來不方便”.總之,當你覺得再也沒有必要使用“文件戰術”時,不管理由為何,最重要的,是不要使對方心生疑竇.

        談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較為有利.但是,有時候,卻又不得不深入虎穴,到對方的陣營中展開談判.

        若是到對方的陣營中談判時,就不得不考慮文件資料的攜帶問題.搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料,乘坐計程車,也有遺失之虞.而當對方見到你費盡千辛萬苦,“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時,頭一個想到的便是——這一定是用“文件戰術”來對付我了.

        所以,在對方的陣營中談判時,除了必要的,以及在談判中將使用到的文件資料外,最 好什么都不要攜帶.這么做,除了樂得輕松以及不致讓對方起疑外,對信用的提升,也有無形的幫助.

        而信用,正是談判成功的關鍵所在.

    六、期限效果

        從統計數字來看,我們發現,有很多談判,尤其較復雜的談判,都是在談判斯限即將截止前才達成協議的.不過,未設定期限的談判也為數不少.

        談判若設有期限,那么,除非期限已到,不然的話,談判者是不會感覺到什么壓力存在的;所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理.

        譬如,人平常都不怕死,雖明知每一個人終將難逃一死,但總覺那還是“遙遙無期”的事.然而,若有一天,醫生突然宣布,你只有一個月好活了,這樣的打擊,是誰可以忍受的呢?

     由此可見,當談判的期限愈接近,雙方的不安與焦慮感便會日益擴大,而這種不安與焦慮,在談判終止的那一天,那一時刻,將會達到頂點——這也正是運用談判技巧的最 佳時機.

        還記得美國總統卡特在戴維營與埃及前總統沙達特、以色列前首相比金所舉行的長達十二天的會議嗎?此一首腦會議的目的,是想解決以、埃之間對立三十年來的一切懸而未決的問題.這些問題十分復雜,因此談判從一開始便進行得非常緩慢,經常中斷,沒有人有把握能談出什么結果來.于是,主事者便不得不為談判設定一個期限——就在下個禮拜天.果然,隨著截止期限一天天的接近,總箕有一些問題獲得了解決.而就在禮拜天將到前的一兩天,談判的氣氛突然變得前 所 未 有地順利,更多的問題迎刃而解,以、埃雙方也達成了最后的協議.

        在如此重大談判的過程中,談判的“截止期限”依然能產生令人驚異的效果,所以,如果你也能將此心理運用在各種談判中,自然也可獲得預期的效果.

        美國西部一名牛仔闖入酒店喝酒,幾杯黃湯下肚之后,便開始亂搞,把酒店整得一塌糊涂.這不不算,到后來,他居然又掏出手槍朝著天花板亂射,甚至對酒店中的客人.就在大伙兒一籌莫展之際,酒店老板——一個瘦小而溫和的好人,突然一步步的走到那牛仔身邊,命令他道:“我給你五分鐘,限你在五分鐘之內離開此地.”而出乎意料之外的是,這名牛仔真的乖乖收起手槍,握著酒瓶,踏著醉步離開酒店,揚長而去了.驚魂未定,有人問老板“那名流氓如果不肯走,那你該怎么辦?”老板回答:“很簡單,再延長期限,多給他一些時間不就好了.”

        以上的故事只能證明灑店老板的“運氣不錯”,但是,在談判中,這位老板的行為卻大有參考的價值.為了能使談判的“限期完成”發揮其應有的效果,對于談判截止前可能發生的一切,談判者都必須負起責任來,這就是“設限”所應具備的前提條件.只有在有新的狀況發生或理由充足的情況下,才能“延長期限”.如果對方認為你是個不遵守既定期限的人,或者你會有過隨意延長期限的“前科”的話,那么,所謂“設限”,對談判對手就發揮不了什么作用.即使期限已到,也不會有人感覺到不安與焦慮,因為他們早已算準了你“不把期限當作一回事”.

        你的談判對手或許會在有意無意中透露一個“截止談判”的期限來,譬如“我必須在一個小時內趕到機場”、“再過一個小時,我得去參加一個重要的會議”,這樣的“自我設限”,不正給了你可乘之機嗎?.在這種情況下,你只須慢慢地等,等著那“最后一刻”的到來便行了.當距離飛機起飛或開會的時間愈來愈近,對方的緊張不安想必也愈來愈嚴重,甚至巴不得雙方就在一秒鐘內達成協議.此時此刻,你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當公平,就等你點個頭了,只要你答應,不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時間迫切,對方很可能便勉為其難地同意你的提議,不敢有任何異議.

        以上所舉的,是談判對手為自己設定了一個不利于己的期限的例子.這也是想同時提醒你,千萬不要犯了相同的錯誤.這種錯誤,是絕 對不會發生在一名談判高手身上的.

        在談判時,不論提出“截止期限”要求的是哪一方,期限一旦決定,就不可輕易更改.所以,無論如何,你都必須傾注全力,在期限內完成所有準備工作,以免受到期限的壓力.如果對方提出了不合理的期限,只要你抗議,期限即可獲得延長.不過,若對方拒絕了你延長斯限的提議,或者自認為所設定的期限相當合理的話,那就麻煩了.在這種情況下,你唯 一能做的,就是加倍努力,收集資料,擬定策略,如果還一味地因對方的“不講理”而生氣,以致浪費了原本有限的時間,這就落入對方的圈套了.不論你有多少時間,冷靜地擬定應付措施、仔細地檢查對策,才是最聰明的做法.

        譬如你想購買一批不動產,而對方只給了你十天的時間,要你在十天內決定是否以其所開出的價錢買下這批不動產.這時,你就應該先從各種不同的角度來檢查對方的提議.如果覺得價錢不甚合理,最 好能在期限截止前,盡早向對方說明你的看法.可能的話,還可以依照自己的意愿,再重新訂立一個期限,這么做,將使你免于成為對所設定的期限下的犧牲品.

    七、調整議題

        有一回,我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路.路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳,直冒冷汗.然而,卡車司機的換檔技術著實巧妙到了極點.他似乎完全是憑著直覺換檔的,上坡時速度并沒有減慢,而下坡時,也不至于急速的往前猛沖.總之,坐在車上的人始終是平平穩穩的,沒有半點不舒服的感覺

        那么,談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”,就是在談判進行時設法改變中心議題.而“換檔”的技術如能象那位卡車司機那般的嫻熟,那么,不管任何談判,主導權都將操縱在你手中.

        蘇聯的談判專家便是“換檔”的能手.在限制武器的談判中,他們便一再使出以改變、轉移論點的“換檔”技術,縱橫全場.

        以限制武器談判來說,美、蘇雙方都急欲達成限制武器的協議,也就是說,不管談判遭遇到何種困難,還是必須坐在談判桌前,繼續討論,直到有了結果為止.事實上,許多談判,如公司、政府、自治團體以及各種工會間的談判也是如此.即使談判無法獲得一致協議,因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況,雙方仍須繼續努力,尋求一合理的解決方式.總之,就算是談判一度中止了,雙方還得再坐上談判桌.假設你代表資方,那么,對于勞方接二連三提出工資問題、醫療問題,乃至休假問題——這就是一種“換檔”,隨時改變議題的技術——,或許會感到不滿,窮于應付.然而,為了顧全大局,無論如何,你都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求.

        有時候,談判雙方或單方會急欲獲得某種程度的協議.譬如,你想買進對方所持有的某種頗具影響力的資產(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等),那么,為了使“換檔”的技術在談判中發揮效果,最重要的,就是不讓對方察覺到你的意圖.你可以顧左右而言他,可以裝作漠不關心的樣子,也可以聲東擊西.總之,如果被對方察覺到你“購買欲極強”的意圖,他必然會想盡辦法來對付你,使你難遂所愿.

        對方如果有意中止談判,便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變話題的“換檔”技術,除非

    此一話題他甚感興趣,或者對談判本身非常重要.當然,如果你的談判對手是個經驗不足或缺乏動力的人,那就另當別論了.

        在非重要的談判中,當你想改變話題時,應事先向對方說明之所以改變話題的理由,以取得其諒解,進而毫無異議地接受你的提議.

        我曾經參加過一件牽涉極為復雜難的談判,其內容大多有關證券與不動產,也有一部分涉及信托財產的文字解釋.為了掌握談判的主導權,從談判一開始,我便充分地運用“換檔”的技術,從價格查估問題到文字解釋問題,再從文字解釋問題到信用問題,如此反反復復,隨心所欲地轉換議題.不過,在每一次轉換議題之前,我總會事先說明之所以轉換的理由,以取得對方的諒解.就這樣,對方終于拖進了“換檔”技術的迷途中,而退至防衛線上.

        在談判中,對方一旦退至防衛線上,你便等于向前邁進了一大步,取得優勢了
    污黄网站
  • <acronym id="k0oi0"></acronym>